作者|王泉庚 来源|领教工坊(id:clecchina)
编者按
从机会成长阶段进入到系统性成长阶段,中国民企的卡脖子问题依然是如何识人、用人和留人。外聘高管是民企突破的必经之路,而全球外聘高管的阵亡率高达70%~80%,同时在18个月内的离职率超三成。外聘高管为何如此“短命”?可为什么也有不少成功案例?企业一把手到底怎么做才能提高外聘高管的成功率?
领教工坊领教王泉庚说,一个企业的领导力水平,不会超过老板的领导力水平。招不来和用不好优秀人才都有其深层次的逻辑。为此,他针对“空降高管失败”的现象进行了全面、系统且深入“骨髓”的剖析。本文分享的是上篇,后续将推出下篇,敬请期待!
在企业从机会成长阶段发展到系统成长阶段,核心是要完成职业化、专业化、标准化、体系化的组织与管理团队变革,才能真正持续高速成长。只靠内部干部培养是不够的、也是来不及的。外聘高管作为重要的补充与突破现状,仍然是企业的必经之路。但它的失败率其实非常高。全球平均失败率大概在70%~80%。有34%的空降高管在18个月内离职。
我通过多年观察得来的经验数据,对应五种情景:
第一,从外企空降到外企,失败率约30%。
第二,从外企首次空降到民企,有两类具体情况:a.如果空降高管的上司就是老板,失败率90%以上,甚至是100%;b.如果空降高管的上司是职业ceo,失败率下降到50%。
第三,从民企空降到外企,失败率约50%。
第四,从民企空降到民企,这里同样分为两类:
a.如果上司就是老板,失败率会达到80%;
b.如果上司是职业ceo,失败率下降到30%。
第五,企业内部事业部间的空降,失败率大概20%。
大家应该能够发现一个规律——民企老板直管的空降高管失败率大大高于职业ceo分管高管的失败率。为什么老板用人的失败率那么高呢?这是需要老板们好好问自己的问题。
▲王泉庚领教在1518私董会小组做分享
企业与“空降高管”的几种结局:
第一种最差的情况是双输。企业与空降高管两败俱伤,鱼死网破。甚至双方互相检举,打官司,把对方送进牢狱,在早期阶段这种情况还是不少的。
第二种情况,空降高管赢了,而企业输了。空降高管把企业作为学习和试错平台,大刀阔斧调整战略、变革组织、更换团队,然后作为跳板,远走高飞了。企业却是赔了夫人又折兵,一蹶不振。
第三种情况,企业赢了,而空降高管输了。企业利用空降高管这把刀做了老板做不到的事情,砍掉了不要的老臣,去掉了亏损的业务,排挤了家族成员。空降高管败走麦城,就像商鞅变法,得罪了天下人,最后被五马分尸。
第四种情况,不好不坏的中庸状态。作为空降高管来讲,既没有什么成就,也没有什么失误。作为企业来讲,既没有什么创新改进突破,也没有什么损失错误。跟原来差不多,只是多了一个新的干部而已。
第五种最理想的情况是双赢。双方既能信任,又有规则契约。老板成就了空降高管,空降高管也成就了老板和企业。合作共赢、共同成长、相互成就。这种情况在全国有成功案例,但非常少,需要老板和空降高管都是有智慧的人,是缘分修来的福,就像曾国藩说的“凡成大事,人谋居半,天意居半”。
空降高管失败的根源到底是什么呢?
一个巴掌是拍不响的,并不是单个点出了问题,是组织系统能力出了问题。
首先是老板的准备度、成熟度不足,还是保留创业时的个人英雄主义和亲力亲为的人治化习惯。职务是董事长兼总裁,但行为和胜任力上还处在一个中层的运营管理角色,80%的时间精力都在抓日常的运营管理事务工作。外聘空降高管,碰到能力低的,老板看不上。碰到能力高的真高管,个性也强,比老板自身还高,老板搞不定。所以老板领导力需要升级成一个真正的领导者,才有可能成功引进真高管。一个企业的领导力水平,不会超过老板的领导力水平!
▲空降高管失败的三大根源
其次是空降高管的准备度、成熟度不足。市场上真正水平高的真高管并不多,上门一轮一轮面试的,很多是伪高管。如果能碰到一个真高管又能合作好,是运气和缘分修来的福,要相互珍惜。
最后是组织土壤氛围不行,组织没有动力与活力。本来团队内部就是一盘散沙,没有凝聚力、战斗力。管理者都是满腹牢骚、怨气冲天,对外也没有开放度和包容度。组织对新人、老人也没有赋能能力,空降高管怎么能生存得下去呢?
01
老板的人治化
是空降高管失败的第一大根源
没有不好的士兵,只有不好的将军!
一
老板依据个人喜好,随意招聘与调整
老板的招人、用人流程普遍是这样的:
第一步,模糊需求。老板感觉需要招人了,脑子里觉得有些事情没人做或没做好,就想要新招一个高管,然后马上打电话给人力资源,命令他们马上招个总监之类的人。
第二步,感性面试。人力资源马上收集简历,很快就选出几份简历报给老板。老板自己先单独面试,一旦看到候选人的某个企业背景不错,或听到某句话讲得很好听,或某件事情很感兴趣,某个细节感觉不错,激情就来了,就开始吹自己企业怎么好、怎么认同他、怎么许诺他了。经常大部分时间都是自己在讲。然后马上就打电话通知人力资源安排入职。这一过程中,经常包含了很多的感性激情影响,只因为某个细节就爱屋及乌,看不到隐藏的问题隐患。
用2秒钟就一见钟情,然后再用2小时来证明自己的判断是正确的!
第三步,激情蜜月期。新高管入职后,说什么都是对的,老板在各个场合把新人捧到天上:“这个人太牛了,是我这辈子见过全球最厉害的人。”同时把老高管骂得一文不值:“你们这些人什么都不行,差距太大了。”重要的事情,全都交代给新人去做。这个阶段高管们都心知肚明是老板蜜月期,会跟着老板一起面上附和。
第四步,感觉不好。老高管憋屈着:“好啊,你厉害,都你一个人去做啊,看你做成什么样?”因老板有意或无意的拉了新老高管的仇恨,进入新老高管混战期,被动甚至挖坑都让新高管去做。新高管仗着老板重视,以为自己真的很牛,感觉自己不得了,马上点起新官上任三把火,但没人真正配合,水土不服,能力也不符,业绩下滑。一旦出现差错和把柄,各种密奏、小道消息就不断涌向老板,老板感觉不好了,就开始对高管猜忌、疑心、不信任了。
很多老板听到新高管一些问题后,都放在心里,也不会主动去跟新空降高管直接的、平等的、坦诚的沟通和辅导带教。而这时空降高管也感觉不对了,对老板也是猜忌、防着、不信任。而且很多老板连到要干掉空降高管时也不出面最后坦诚面谈一次,都是让人事或其他高管去通知的。相爱开始,相恨结束。大部分是短到3个月、长到6个月、最长12个月内就把新高管干掉了。新人出去(市场的)口碑自然很差。这个时候,老板又开始讨好老高管,以后不再招新人了,还是老同志忠诚、好用。
第五步,重新再来。老板调养一段身心后,感觉老人还是跟不上他的思路和步伐。不死心,又卷土重来,重复前面四个动作,周而复始。屡战屡败,轮轮阵亡。这个时候,公司的口碑在人才市场和猎头市场已经很坏,优秀的人才不来了,好的猎头公司也不愿意合作了。不少老板用单个人的能力很强,每一个阶段都想找到一个神人来挽救企业走向辉煌,但每用一个新人,就打击一片,最后竹篮打水两场空。老板打造团队能力却很弱,就是没有打造一个核心真高管团队的意识和能力。
第六步,永不外聘。多次空降高管都失败后,老板也灰心了,死心了。就有老板跟我说:“我10多年残酷的经验证明,外聘高管是错误的,是不会成功的,接下来部门经理以上的干部都不能外招。”最后老板放弃外招管理者,组织能力与团队水平又一夜回到解放前。
▲老板“感性”招聘的六步流程
贯穿以上六步流程的核心要素都是老板个人的感觉、喜好、假设,没有企业理性的干部标准与流程,没有核心团队的理性人事决策。
外聘高管注定会失败吗?是你的个案还是普遍规律呢?为什么也有不少老板和企业外聘高管成功呢?
往往,很多老板用2%的精力招聘,却用75%的精力来应对当初的招聘失误!
二
老板招人三把火,引火上身
通过以上的老板招人流程可以看出,外聘高管,老板有“招人三把火”:
▲老板招人三把火
第一把火是“神化”,大部分老板都是感性的,因空降高管某个点打动了他,就会爱屋及乌,讲什么都是对的,做什么都是好的,在各种场合捧得很高。
第二把火是“考验”,安排各种重要任务,期待快速解决当下各种问题。
第三把火是“折磨”,一旦听到不同的声音,发现几个跟自己不一致的习惯或想法,态度就会180度大转弯,埋怨、指责、批评,打入“冷宫”,自生自灭。
老板“招人三把火”,引火上身,底层逻辑是“一切都逃不过我的手掌心”。
老板用人的三个普遍习惯现象:
第一,只用3~6个月蜜月期:在蜜月期把新人神化,捧得很高,打压老人,帮他到处树敌招恨,蜜月期后又打入冷宫折磨,自生自灭。
第二,渴望救世主马上拯救企业:要求新人马上解决当下与历史遗留的,连老板和老人都头痛的疑难杂症,压上所有任务,解决所有问题,直到用死为止。
第三,以某个细节小事判定、看死一个人:没有看岗位能力标准是否吻合,绩效是否达成,没有团队客观评估,而是依据某些让自己不舒服的细节小事去判定一个人,改变内心的态度,以个人印象、情绪和喜好去用人。
三
藏在老板内心的“感性动态授权法”
国内很多民企基本上是没有书面明确的分级授权制度与流程的,都是老板自己或管财务的老板娘一支笔。
有位龙头饮料公司老板,事必躬亲,事无巨细,掌管着公司从高层到低层的一切。甚至是买一卷手纸和一把扫帚,自己都要签字。20多年后才放权到50元以上的需要他签字。所以公司一直没有副总,老板之下都是中层经理级别的,不需要太多思想,只要听话执行就可以了。
有些精力不够的老板,会专门配个原则性强、忠诚可靠的人坐在总经理办公室边上代表老板负责签字。碰到好一些的老板是口头授权,随时根据老板的心情动态调整,签太多字烦了、累了就授权多一点,发现几张费用签得不对,又全部收权。大一点、规范些的企业有些授权额度规定,但不一定真按着去做,都要口头请示老板后,高管才敢签字,事后老板发现不对了,又会否认口头授权过。
老高管长期观察试验了老板的行为习惯,建立了一定的信任,“悟”出了一些方法,能判断什么需要问老板,什么不需要问老板。能听出老板的哪些建议要当做命令听,哪些建议可以当做建议听。因此,没有明确授权制度也能把握好度。
但新来的空降高管就惨了,尤其是从外企首次加入民企的高管就更摸不着北了。老板没有明确的授权制度和流程,新高管根本不知道自己什么该做,什么不该做,全要靠猜、靠悟。老板一般口头都会说:“我放心你,对你授权很大的,你都可以去做。”但他内心还是不放心,希望你大事、小事都要事事汇报请示。你不去请示,又担心老板事后不认同、不支持你做的事。你事事去请示,老板会直接给你指令,好一点老板会说:“我只给你建议,具体还是由你把握”。都听,因他不了解具体情况,很多建议是错的。不听,老板内心不舒服,次数多了,就不信任你了。老板事后发现错了,就会批评:“为什么给你的建议不听?”因此,无论有没有授权制度和流程,老板的所有建议都是命令,基本上是没有授权的。
市场千变万化,古代还有“将在外,君命有所不受。”这种模式,空降高管又如何能成功呢?
招不来和用不好优秀人才的本质原因,是你不够优秀!
02
空降高管的“低能高配”
是失败的第二大根源
大部分空降高管都不能胜任目标岗位能力
彼得原理指出,在一个等级制度中,每个员工都趋向于上升到,他所不能胜任的地位。即指每一个员工由于在原有职位上,工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位为止。
管理者在不同企业间的跳槽,也同样适用彼得原理。如果重新再做一遍他现在同样的岗位,他不会感兴趣。基本上只有职位高一级、管理范围大一轮、工资加一档,他才会来。但实际上,他过去并没做过更高职位所对应的工作,因此大部分的空降高管,都处于“不胜任目标岗位能力”的状态。
空降高管进入新环境,面临着重重困难与挑战:
第一,新环境:新企业,甚至新行业。他们到了一个新企业,有的还换了一个新行业。跨行空降的难度更大,每个行业特性差异大,有不同行业的本质,即使再聪明的人,对新行业也需要一段时间的熟悉和学习,不可能那么快融入,也不太可能刚加入就能准确判断,做出正确的决策。
第二,新老板:不同特质、不同价值观。不同的老板,个性、特质、价值观、喜好、领导力、能力、专业经验、领导风格等差别都很大。相互之间需要一个阶段去磨合适应。高管的层级越高,个性越强,相互适应起来就越困难。
第三,新岗位:更高职位、更宽职能。大部分时候,高管跳槽会考虑面子,也会考虑成长,都会选择到比以前更高的职位,或者跟以前同样的职位,会争取选择比以前更宽的职能、更多业务领域以及尝试学习新的领域。有的高管空降之后,会主动要求说分管更多的板块,但这样做风险很大,很可能到最后一块业务都做不好。
第四,新同僚:没有感情、只有利益冲突。新人和老人刚开始接触,只有利益冲突,没有任何感情。一旦空降高管开始改革,势必会影响到老员工的利益。
第五,新待遇:更高待遇、更高挑战。他们拿到了更高的待遇。有些企业老板的嘴不严会漏出去,如果碰到不够职业化的人事,内部也有可能会有意或无意地透露出去,新人自己为了面子也可能会透露出去。
一般内部长期培养的老干部工资都不太高,而新高管的待遇都会比老干部高很多,因为跳槽涨工资的因素,即使能力与老人差不多,年薪也会高很多。老高管普遍愤愤不平,把对老板的不公平怨恨都会发在新人身上,心想“你拿那么多钱,你就要做多倍的事情。” 心态差一点的,只有让新高管失败,心态才能平衡。作为空降高管,待遇越高,责任也更大,压力也更大。
第六,新挑战:没有资源、但要解决难题。新高管刚加入,没有经过考验和验证,老板一般不太可能马上100%信任他,不会100%授权,他得不到人、财、物资源的全力支持。但同时,老板和老人对他的期望值又很高,希望新高管马上解决各种疑难杂症,把手脚捆住,又要跳舞,挑战很大。
以上的六种挑战,只要面临1-2项,都会很困难。空降高管很难胜任从没做过的岗位。更高的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质,而不是在原来低一级的岗位上做得有多么好。企业需要的是新高管加入几个月内就要解决各种问题,同时又不可能给你新岗位能力培训,也不会给你熟悉学习的时间,又面临一系列与新老板的合作挑战、与老高管的利益冲突挑战、与新下属的配合挑战,这种“低能高配”,是失败率最高的人岗匹配模式,所以失败几乎是注定的!
新官上任三把火,点火自焚
即使面临以上六重挑战,但很多空降高管事前并不一定能觉察到,不一定敬畏,会太过自负,急着证明自己多厉害,是来拯救公司的。
新官上任急着发动“三把火”:
▲新官上任三把火
第一把火是“否定”,甚至是对现状全盘否定,这里不行,那里也不行,反正就是一无是处。
第二把火是“换人”,调整组织,带过去老下属,撤换团队,大部分新人头三个月都在干这个事,甚至根本不经过调研,就想要动组织和团队。
第三把火是“新政”,加入公司没有对客户、一线终端、竞品等深度调研,没有与现有管理团队深度研讨共创,就根据自己以前的固有经验,照搬套路发布个人想的所有新政,把企业过去的战略、政策等予以全盘推翻。
新官上任三把火的底层逻辑是“你们什么都不是,我才是拯救者”。到岗以后,很多新人根本没有耐心和心思去了解企业好在哪里、不好在哪里,怎么用好现有的人。
新官上任三把火越是烧,死得越快。除了把自己烧死外,别人是烧不死的!
理想是丰满的,现实是骨感的
当高薪引进一位新高管后,加上老板的夸张神化,现实规律是,各方都期待新官上任三把火,短期业绩导向,都很急的想看到结果,抱着非常理想化的追求:
第一,老板急着新空降高管解决各种问题。
第二,老人急着看到新空降高管有什么 真本事。
第三,新空降高管急着证明自己。
心急吃不了热豆腐,正是各方面的急,不少企业本来好好的,就被折腾得每况愈下。现实是骨感的,客观规律是:
第一,新空降高管不了解企业的真正情况,又不完全胜任目标岗位能力。新高管越专制强势,自以为是,越难做出正确的决策,肯定是会犯错的。
第二,新空降高管没有下属及横向团队真正支持。下属和横向团队都是老人,在老人眼里,新人就是一个威胁,绝对不会无缘无故地佩服他、听从他,潜意识里就想抵抗、反对。新政怎么可能执行下去呢?有些空降高管就想通过成批换人解决这个问题,人是换不完的。失败的可能只会更快、更大。
第三,新空降高管没有老板真正的完全授权支持。没有经过成果验证,老板一开始也是考验,将信将疑,不可能人、财、物都完全授权。
因为这些客观规律,新官上任三把火,怎么可能会成功呢?
空降高管需要掌握“烧火的智慧”:
一是,不可乱烧。切记不能空降兵三把火,不要渴望几个月短期内就能解决过去多年也解决不了的难题,不符合客观规律。
二是,不可不烧。金子总会发光的,不一定要做多大的事,真高管做任何事都会有亮点,基本上1个月,最长3个月就能判断是否真高管。如果3个月内什么亮点都没有,可能就是伪高管。
03
组织能力的缺失
是空降高管失败的第三大根源
缺失的治理机制
不少民营企业还有很强的家族管理氛围,治理机制几乎空白。总体上还是老板人治为主,没有明确的决策机制,没有明确的授权机制,没有体系化的经营管理流程,责权利也不清。多头领导、越级指挥、越级汇报、山头林立、内耗严重、相互拉后腿。
凯发官网入口的文化(使命、愿景、价值观),要么空白没有,要么是贴在墙上的广告语,老板不信,员工更不信,跟经营管理没有什么关系。老板有自己的动力系统,每个高管、员工也都有自己的动力系统,但就没有老板和高管及骨干团队共识形成的组织动力系统,在这种组织土壤下引进外部高管是很难成功的。空降高管有他自己的动力系统,越是真高管,越是有自己独特的个性和动力系统,而且是很难改变的。动力系统的契合度低是老板、老高管、新空降高管之间很难合作长久的根源。
那些家族企业,家族治理空白,争权夺利,吵架斗法,一本难念的经。
那些上市公司,董事会形同虚设。经营管理班子像是无头的苍蝇。谁都说了算,又谁都说了不算。
缺失的组织赋能体系
民营企业从创业到发展,基本上是要么碰到老板个人能力很强,老板亲力亲为,事必躬亲,老板有多大能力,企业就做多大;要么是有运气碰到几个关键岗位的优秀人才,促成那几块业务的发展,他们能力有多高,业务发展就多高。但都是依赖个人能力,只要老板碰到瓶颈了,或几个能人不干了,企业也就不行了。
任正非讲:“你缺的不是人才,而是人才管理体系!”
能力依赖在个人身上,能力没有建设在组织上,组织是没有能力的,是空架子!
因为没有组织能力,没有好的文化土壤,也没有组织对人才的赋能能力,对内部人才没能力培养出来,对外部人才也没能力帮助他们融入和成功。因此对空降高管要求就极高,需要完美的人,所以大部分空降高管都失败,能做成功的是少数人,要专业强、智商高、情商高,还需要有高智慧才行。
组织能力就像大染缸,一流的组织能力能让一帮普通人也能做出成就。二、三流的组织能力能让一群优秀人才也变成残废!
老人保命三把火,灭火保命
在缺失治理机制、缺失组织能力的组织中,要是再碰上老板对钱、权、名都舍不得分享的企业,老人也是没有归属感、安全感与成就感的。一旦有了替代者,老板就会过河拆桥,不顾你的历史贡献,不是好聚好散,而是想办法低成本把你一脚踢出局。
在企业没有设计好老高管们的利益,没有安排好他们培养出干部梯队后出路的情况下,老高管们都是不愿意培养干部来代替自己的,都是不愿意引进新干部来干掉自己的,这是基本人性。这是大部分企业做不了领导梯队、永远缺干部的原因。
华为就是在理解人性、满足人性、超越人性的基础上去建立科学的干部管理体系,才能英雄辈出、源源不断涌现出优秀干部的。
遇到新人,老人同样有“保命三把火”:
▲老人保命三把火
第一把火是“观望”。空降高管加入的第一个阶段,一定是老板身边的红人,正在蜜月期,他说什么都是对的,这个时候老人去挑战,就是以卵击石。老人会观望新人和老板的一言一行,会说老板有眼光,在表面上顺从新高管的安排。
第二把火是“挖坑”。老人会把各种疑难杂症都报给空降高管去决策,碰到自以为是的,因不了解情况,一定会决策错误。碰到坑,老人也不会提醒。心态坏的,甚至挖坑让你去踩雷。对新高管的变革,老人面上应付,也不会积极提意见,也不会真正全力以赴去克服困难,完成目标,找各种外部环境理由借口,天气差、疫情影响、人流下降、竞争对手强、工资低等等。结果必然是变革不成功,业绩下滑。
第三把火是“反击”。一旦抓住新高管的不检点或失误把柄、决策错误、业绩下滑等,一旦观察到老板对新高管也有点没耐心、有微词、偶尔开始批评了,判断蜜月期要结束。各种老人就开始反攻了,各种密奏、小道消息涌向老板,老板开始180度转弯,把空降高管从“天堂”打到“地狱”,又开始把老高管捧到天上,把新高管说的一无是处。一般新高管离开后,还要骂上一段时间。
老人保命“三把火”,灭火保命。底层逻辑是“姜还是老的辣,新人也不行,还是老人行。老板终究还是要靠我们这帮老人”。
结语
空降高管面临这么多失败风险与挑战,难道注定失败?难道企业就不再外聘了?难道高管就不再跳槽吗?
在企业发展壮大过程中,都不外聘高管是不可能的,除了加大内部培养之外,外聘高管还是必经之路。
在阿里的发展过程中,每个阶段都有外聘牛人高管加入,如果只是马云自己做,会有今天的结果吗?
外聘高管失败的原因,难道真的是空降高管不行吗?到底怎么做,才能提高外聘高管的成功率呢?
请见我的下篇文章《外聘真高管——老板如何识人、用人、留人?》
作者:王泉庚,领教工坊领教,美特斯邦威原董事总裁,好孩子原执行董事ceo
来源:本文整理自王泉庚领教于今年5月在领教工坊私董会小组上的分享,经由作者撰写、修订
整编:易高菲,领教工坊召集人
编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(id:clecchina),作者:王泉庚
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