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华为任正非对于绩效考核的十个重要论述-凯发官网入口

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 众恩咨询 • 2022-12-14 08:20:26 来源:众恩咨询 e9518g2

(图片来源:摄图网)

整理|许惠文 来源|众恩咨询(id:hopeintel)

年底了,很多企业正在如火如荼地开展着绩效考核,绩效考核与评价是个世界难题,很难把握。企业要么做得很僵化,要么做得很随意,让绩效考核评价流于形式,企业不满意,员工也不满意。

本文基于实操的角度,从华为任正非的多次讲话中摘抄关于绩效考核评价的十个重要论述,帮助大家正确理解绩效考核评价,灵活运用绩效考核评价方法,激发员工潜能。

论述一

坚持贡献面前人人平等,为价值评价的基础,可以绝对考核,也可以相对考核;当然,对贡献的注释,可以讨论细化与pk。

论述二

强调团队贡献,个人绩效可以绝对考核,在结果中,不要过多强调个人贡献,就讲你对团队的贡献,最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样,团队内可采用绝对考核方式,让他们的项目经理去分配。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核,激发活力,加强团队协作;相对考核主要考核干部。

论述三

组织绩效不好,主官个人绩效不能好。有人问“如果组织经营结果不好,主官有没有可能会有好的绩效结果?”回答是:“肯定没有!”。但是这个主官可能是优秀的,就先边缘化到战略预备队中去,重新接受挑选,剃了头去冲锋,证明他还是一条好汉,再组建队伍去冲锋作战。例如,李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的,是金子总会发光的。我们不会为了一个人,畸化了我们的考核导向体系。

论述四

按照确定性和不确定性业务分别考核,对确定性业务的考核是管理效率和质量,对不确定性的业务授权来处理,代表处有很多不确定性的工作,我们已经授权代表来处理,管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。

论述五

考核机制以责任结果导向,对英雄及时激励;敢于破格提拔优秀人员,拉开分配差距。

论述六

考核要跟自己比较,选拔英雄,就是“矮个中拔大个”,不要和其他区域比。每个人都有主战场,把你自己的业务做到最优秀,就是英雄。这样就能激活你们的组织,激活你们的平台。

论述七

我们要敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者,优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距,优秀苗子就起不来,被压得嗷嗷叫,升不了官,团队士气就低落。铁军都是打出来的,打赢了就快速提拔,士气高涨,战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆,大家看到了榜样,就会开始争着上战场冲锋,去超越标杆,这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效,慢慢的末位淘汰。

论述八

绩效考核要考虑应用场景,调整艰苦国家考核基线,让考核更趋于合理;付出同样的劳动,应该获得同样的收获。艰苦区域获得同样业绩,付出要高于发达地区,这就是我们调整考核基线的原因。区域管理部已经在讨论,最终会把艰苦地区的考核基线降到合理。

论述九

兼顾过程指标的考核结果比过程更重要;绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。现在考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。

论述十

重视实际作战经验;美国军队改革既有哲学,又有方法论。我们应该通过这三个视频(金一南给华为上课播放的三个视频),认真学习美军改革,学习美军的价值评价体系和组织建设体系。我们学习美军的价值评价体系,首先看是否“上过战场、开过枪、受过伤”,资格审查作为任职资格的第一个台阶,这应该是科学的,如果我们不把“上过战场……”资格作为重要因素来称重,大家都不愿意上战场了。当然,也不一定必须强调“受过伤”,万一他给自己“开一枪”,也没有必要。

  ——根据任正非emt内部会议讲话摘要

编者按:本文转载自微信公众号:众恩咨询(id:hopeintel),作者:众恩君 

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