(图片来源:摄图网)
作者|穆胜 来源|穆胜咨询(id:hrm-yun)
最近一段时间,我一直在外出差,行程安排非常密集。某天晚上,在辅导完企业返回酒店后,我突然接到了一位熟人的电话。本想匆匆挂断,早点休息,但对方发起的议题却让我打起了精神。
“穆老师,我真的无语了。你劝劝我们老板吧……”对方劈头盖脸抛来一句话。
这位熟人(我们暂且称他为x吧)原本是一家国内咨询公司的高级咨询师,被猎头挖到了一家年营收50亿左右的制造类企业担任hrd。这家企业的老板听过我一次演讲,便谦虚地以“学生”自居,一年前,也把我请到了企业里讲过一次课。正是在培训现场,我认识了这位新hrd。
一
“招个咨询师当hrd,这很划算嘛!”
当时,老板眉飞色舞地对我说:“穆老师,我算明白了,挖咨询公司的人最靠谱。原来的人力资源团队没有输出能力,只能做些日常工作,我的公司要建体系,必须得有人来输出方案、制度。他的工资再高也没有请咨询公司的成本高,现在,他是我的员工了,我不是相当于兼并了一家咨询公司?这很划算嘛!”
老板把一个高级咨询师约等于一个咨询公司,这个计算逻辑我的确没听懂。但眼见他满脸兴奋,我只能打哈哈:“你们这些生意人,太会算账了,您这招不走寻常路呀,我们行业都快被你们干翻了……”
老板见我称赞,当即对在场的x发出指示:“x总,你来了我们公司,最主要的就是要帮我建体系,出方案。这个是你老本行了,没问题吧?”
x用游历江湖的诚恳拍了拍胸脯:“您下指示,我们团队坚决完成任务,使命必达!”听到这里,老板拍了拍x的肩膀,满意地点了点头。
当时的其乐融融、举案齐眉似乎还历历在目,想不到,才过了一年多的时间,两人就有矛盾需要外人来调解了……
x娓娓道来:“穆老师,您上次来的时候,老板就给您提过公司的痛点。近年来,我们遇到了发展困局,业绩开始止步不前。老板认为,他的战略是无比清晰,没有任何问题的,关键就是组织跟不上,而要激活组织,关键就是要激活员工。他多次提到我们的大企业病,认为团队正在失去创业时期的热情,‘不忘初心,方得始终,永远年轻,热血澎湃’等口号喊了不少,没什么作用。于是,想要通过创新的激励机制,来让企业重新走上快车道。”
上次与他们老板交流时,他对激励的话题的确很感兴趣,也在课后虚心请教。但由于我们并没有咨询项目的合作,我只留下了一句场面话:“您有x这种高手在身边,这个问题我就不多嘴了。”
二
“你来操盘这个事情,我只要结果!”
电话里,我问x:“上次在现场交流时,我就感觉到他对于激励创新的热情,我估计他很快会让你出方案。”
x说:“是的,我知道这是一道必答题,也愿意应答。毕竟咱做人力资源咨询出身的,方案能力还是有。于是,我问老板对于这个方案的需求,我要界定‘项目’范畴嘛。”
我笑道:“咨询师的好习惯。”
“我们老板说,没有啥要求,x你是专业人士,你来操盘这个事,我只要结果——让员工获得的激励能反映他们的真实贡献。”x在电话里哭笑不得。
“你从逻辑上无法反驳他,你从场面上也不能说你的老板在妄想,受苦啦。”我安慰道。
x继续说:“咱做咨询出身的,也不傻,他既然说不清需求,我就往前一步看看他的痛点。于是,我把公司过去在激励机制上折腾过的事都梳理了一遍。这一梳理,我的确有点惊讶到了。我们公司在短短的几年里,把阿米巴、积分制、股权激励、裂变创业、okr等新兴玩意全都尝试了一圈。每次都是虎头蛇尾,做到现在,员工都免疫了。”
我也有点吃惊:“你们公司怎么会有这么多创意?”
x颇为无奈:“我们老板是学习型老板,天天把‘提升认知’挂在嘴边,每个月几乎都要出去学习,光是emba就学了两个,私董会也参加了两个,更有各种大师、名家的高端课程。每次他要出去学习时,我们几个职能部门都在颤抖,生怕他回来又激动要做变革。但每次都是怕什么来什么,算起来,我们人力资源部是点播率最高的部门了。这些事,全是老板从大师那里吸收的智慧……”说到这里,x突然停住了,话语有点支支吾吾,可能怕内涵到了我。
我倒是很坦然,继续问道:“这些项目全都失败了?没有留下点局部成功的经验吗?”
“没有,全部失败!”x斩钉截铁地说。原来,老板是一个极其偏“市场向”的人,对于组织与人力资源管理并没有太多经验,倾向于把各种管理模式想象得很简单。对于激励机制而言,他认为就是一个算账问题,他的口头禅是“没有那么复杂”。
x接着感叹道:“穆老师,我们都知道,激励机制设计绝对不简单。但问题是,老板需要简单的答案,于是,那些大师和机构就定向投喂上面那些产品。通常,如果他们有一句话能打动老板,老板基本就会为这个产品买单,当然,前提是这个产品并不贵。这些年他折腾了7、8次了,每次买单是30-40万,小刀锯大树,算起来也花了几百万的冤枉钱了。”
三
“穆老师不是讲得很清楚吗?”
“你们家大业大,花钱买认知,也不亏嘛。”我只能安慰他。
“我倒希望老板把钱花在刀刃上,找个靠谱的咨询公司合作,不要来回折腾。30-40万的项目要解决我们这种体量的企业的核心问题,这不是搞笑吗?”x叹气。
x简单复盘了以前的若干次折腾。每次,咨询机构在简单讲授那些网红产品后,老板就会迫不及待地指示人力资源部做方案。那些产品本来就有bug,而人力资源部门也不可能具备这么强的输出能力,更何况方案的落地也需要投入大量成本。但老板并没有真正搞懂这些网红产品,在他的概念里,不能落地就是人力资源部的执行力问题。前任hrd就是被这种玩法逼走了,不是不愿折腾,而是不愿意无意义地折腾必然会失败的事,人家也有自尊心呀。
“老板都追求性价比,你们老板的要求只是高了一点嘛,他也在成长,慢慢来。”我继续安慰道。
“穆老师,我可能等不到他的成长,我现在是泥菩萨过河自身难保。老板上次把您在课后提到的平台型组织听进去了,这一年来,一直要做以项目为单位的内部市场化激励。”x的话中似乎有了一丝埋怨。
“别担心,老板的注意力转移得快,过段时间就关注其他方面了。”我为自己犯下的“错误”打圆场。
x哭不出来:“真这样就好了,问题是,您提到的划小经营单元、调整薪酬结构、员工对赌、超利分享等概念太合他胃口了。所以,他一直在让我出方案,还总说‘穆老师上次在交流时不是讲得很清楚吗’。我心里很清楚,您提到的这种模式,必然不是一份方案能解决的事。”
的确,所有老板都希望做这种激励,如果做好了,就是员工对付市场,而不是老板对付员工了。但问题是,这是个难度系数几乎满级的事,他们老板可能没有意识到。
我坦诚:“不到1小时的交流,我只是提供了一种我们实践过的新思路。但如果要你凭这点信息就把方案做出来,老板对你的能力还是特别有信心嘛。”
四
“先跑起来嘛,后续可以快速迭代!”
x欲哭无泪:“穆老师,咱都是做咨询的,您也别忽悠我。这相当于让我看一眼清明上河图,然后就把它临摹出来嘛!况且,我一个人肯定替代不了一个咨询团队,如果可以,咨询师早就被甲方抢光了。我尝试过解释,但老板说‘做方案不就是x你的老本行吗’,根本不容我辩驳。最后,我几次谏言,先做试点,终于才把激励机制创新的范围限定在前台部门。”
“你们想做类似华为那种铁三角销售团队(cc3),对吧?”我推断道。
“您猜得好准,就是这样。我给老板解释,以前是一个销售去打单,现在是销售 凯发官网入口的解决方案 技术三个角色去打单,效果必然大幅提升。我们不妨先把这个小项目激活。”x给出了他的凯发官网入口的解决方案。公平点讲,x并不是一个混日子的人,人家还是在老板的高预期下,尽力给出答案。
我并不乐观:“但cc3的激励机制也并不好做,麻雀虽小,五脏俱全。”
x在电话那头似乎拍了拍大腿,激动地说:“对呀!您的课程里说,项目如何从盈利中提成,这是‘提成机制’,提成后如何在内部分配,这是‘分边机制’。我感觉两个设计其实都挺难的。以提成机制为例,是提毛利,还是提净利?是通提(所有利润),还是超利提成?提成比例是随着利润加速,还是减速?提成要不要设计跳点?这些都需要推敲。”
我回应道:“你们老板肯定认为这些是细节,让你拿主意。对吧?”
他说:“您可以当半仙了,他就是这样说的,他也不愿意和我讨论,于是,我只有凭借猜测给他弄了一个框架。但紧接着,我需要界定框架里的数据。例如,员工对赌应该投入多少,分享多少?项目团队要认领业绩,不同业绩是不是应该有不同的分享比例?不同团队面临的市场前景不同,总不能用一把尺子吧,如何权衡?这些再让我猜,压力就太大了。”
我笑笑:“你们老板是不是又说‘没那么复杂’?”
他也笑了:“半仙穆老师,他这句口头禅您可算是记住了,他真就是这么说的。但老板没有看到复杂性,我就得给他描述真相呀。您上次讲到的一个例子,他可能没仔细听,我又给复述了一遍。在分边机制上,不同类型的项目,铁三角的不同角色应该是不同的分配比例吧?深关系的项目,客户经理是不是应该多分?重技术的项目,技术专家是不是应该多分?如何形成您描述的动态分边公式呢?我想,这肯定是您公司的技术秘密嘛,难道要我来破解?”
“你说得对,项目应该分类分级,对应不同的分边公式。讲得很清楚了,你们老板听了怎么说?”我来了兴趣。
“他说,没那么复杂!就做成三三制嘛,项目内大家均分,先跑起来,后续可以快速迭代嘛!还嫌弃我学究气……”电话那头的他,无奈吐槽。
我笑了,激励机制设计哪有快速迭代一说呀?平均分配,这不是“油库里面卖烧烤”吗?但听到这里,我已经明白问题所在了。x希望凭借我的一点话语权让老板回归理性,但这的确是一道我也解不了的题。
只能祝他们好运吧……
编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(id:hrm-yun),作者:穆胜
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