前瞻者说 | 专访穆胜：互联网大厂华丽的管理实验，却被对标企业奉为“传家宝”-凯发官网入口

去年以来，全球经济环境日益严峻，世贸组织不止一次提到全球经济存在衰退的风险，并不断下调全球经济增长预期。

特别是今年以来，全球经济增长遭受到更大的考验：全球范围内的气候异常、俄乌冲突、供应链中断、能源危机等交替上演。在经济总量增速放缓和产业的结构性调整同时袭来的背景下，所有身在局中的企业面临前所未有的挑战和风险。

这就意味着，企业必须适应新的规则，找到新的方向。不同产业赛道的企业，可能有不同的新玩法，但他们都面临一个相同的问题——如何在新时代建设有竞争力的组织？

本期《前瞻者说》邀请到了知名管理学家、穆胜咨询创始人、北京大学光华管理学院博士后穆胜，他被誉为“平台型组织模式开创者”和“人效管理模式开创者”。他将围绕组织与人力资源管理领域的最新趋势，为我们解读全球经济增速放缓的大背景下，企业如何走出困境。

01 盲目“求速赢”、“学华为”是误区

近期，受疫情以及国际形势复杂多变影响，全球经济不确定性以及下行压力加大，黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪共舞，企业面临较大生存压力，活下去成为很多企业的经营目标。

此时，从组织内部来看，如何释放组织与个体的潜能，让企业“活下去”、“保增长”，就成了企业管理者们最关心的的话题。

穆胜博士认为，制度红利才是使得经济总量真正持续健康增长的原因，“就社会来说，是市场经济体制；就企业来说，是优秀的组织设计。在经济学里，我们都将其统称为——制度（institution）”。

但在现实中，愿意接受组织转型的企业并不多，毕竟大刀阔斧的组织转型似乎风险更大，并且会遇到很多外界阻力，因此，很多企业容易寻求“捷径”，走入管理误区。

一个误区是很多企业为了规避组织转型的风险，更愿意选择一些“速赢方案”。 

穆胜博士认为，组织设计上并没有真正的“速赢方案”，有一些看似短期有效的方案，比如企业家文化、价值观考核、军令状、誓师会或者酒桌上压高指标等，相当于服用兴奋剂，会有极大的后遗症。

另外，组织管理的转型并不需要漫长的投入期，通常来说，在转型的过程中就不断有红利释放。因此，很多企业选择“速赢”，只是缺少迈出组织转型第一步的勇气。

另一个误区是很多企业都将华为的管理模式视作标杆，进行模仿学习。穆胜强调，“绝大多数企业学华为，更多是老板为了缓解自己的焦虑，而非真正为了解决问题。”

一个有意思的现象是，很多老板的办公室中都摞着《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》，却不会翻看，他们只是倾向将华为符号化，去阐释自己心中早就准备好的答案——管理就是xxx，你看，华为不就是这样做的吗？

在穆胜博士看来，中小型企业应该谨慎学习华为，华为的管理模式“过于体系化，不是散装的，要有疗程才能见效”，因此中小企业往往不具备实施条件。

而大型企业学习华为就是进行组织转型，华为组织模式的核心就是将各个协作节点打通，并联而不是串联面对客户，共同创造价值、分享价值，“集成（integrate）”是其精髓。穆胜博士解释道，这种组织模式，其实就是“平台型组织”。

在进行组织转型的过程中，除了这两种企业经常踩雷的误区，一些企业也确实探索出成功的转型模式，穆胜博士对此类企业转型模式进行了深度探索，“平台型组织”就是其一。

02 企业管理的新趋势

穆胜博士介绍，在全世界范围内，只有不超过30家企业在实践平台型组织，这其中就有华为、海尔等优秀企业，这类组织有两个很明显的特征。

第一个特征是以客户为中心，客户指挥前台，前台指挥中台，中台指挥后台。在数字化时代，穿越前瞻客户需求是十分重要的能力，这与传统的“客户第一”并非同一概念，而是穿越b端客户的需求的描述，思考其面对的c端用户的需求；穿越c端客户需求，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。

第二个特征是客户的每次买单都会灵敏地影响这个指挥链条上的每个节点，所以人人都是自己的ceo。经过平台型组织转型的企业将更加敏捷，能更快地发现市场的机会，并组织资源满足客户需求。穆胜博士说到，即使在经济紧缩期，他们也会“剩者为王”。

既然“平台型组织”在经济紧缩期也占据优势，为什么真正实践的企业如此之少？

“这个很正常，面对新事物，恐惧是大多数人的第一反应”，穆胜博士解释道，“作为拓荒者的大型企业要付出极大的试错成本，当然，他们也收获了拓荒的红利。”

有了他们的拓荒，后续的企业自然不必“摸着石头过河”，而是可以“架起桥梁过河”。当然，“架起桥梁”还需对平台型组织模式进行总结，把理念变成落地方法论，翻译语言体系、提炼可行的共性方法、打磨实施的具体条件。

比方说，让员工对项目对赌跟投，什么样的业绩趋势下应该设置什么样的投产比条款，就需要总结不同企业的案例之后，才能拉出一个操作的公式。穆胜博士正专注于此类事情，并把这套经过实践验证的模式写成了《平台型组织：释放个体与组织的潜能》《重构平台型组织》等书，辅导华住集团等企业走向了平台型组织。

除了组织转型外，人效管理似乎也成为近年来最流行的管理趋势之一。

根据穆胜咨询在2020-2021两年的《中国企业人力资源效能研究报告》，每年都有70%的企业里，老板和高管在不同场合提及人效。

从本质上来讲，提升人效的动机并不是避免企业官僚化，不少老板甚至很享受企业的官僚主义，而是经济紧缩的趋势和竞争的压力使得市场蛋糕整体变小，只有更具效率的企业才能“卷”出来。

人效恰恰是企业所有效率中最重要的一类，在数字时代，人是资源流转的中心，企业的营收、成本、费用都围绕人在发生。穆胜咨询对于a股上市公司的大样本研究显示，对于有互联网属性的企业，人效每变动1个单位，财务效能同向变动4.33个单位。考虑到互联网已经成为商业的底层设施，这个规律的适用范围必然越来越广。

穆胜博士在《人力资源效能》书中详细的罗列了提升人效的方式，比如精简组织、汰换人员、强化考核等。

但无论管理流行什么趋势，归根到底，企业还是要转型平台型组织。道理很简单，只有平台型组织才能实现组织建制（部门、团队、岗位等）的极度共享，组织建制极度共享的企业效率最高。

03 互联网这波管理声浪无用但有意义

穆胜博士强调，“在组织管理上，没有什么捷径可以走，必须一招一式，一砖一瓦”。

很多企业更愿意照搬互联网企业的管理模式，像是“去kpi”“扁平化”“okr”等，但穆胜博士认为，这些管理模式并不会成为未来的主流。

举个例子，某些企业“去kpi”是因为市场需求太过旺盛，粗放管理不会有太大影响，以理性的角度看，企业不可能没有kpi。

再比如，企业里喊花名也并不会利于去除官僚作风。穆胜博士提到，“梁山贼寇不都是相互称哥哥吗？那梁山为什么最后还是没有建国呢？你叫宋江一声哥哥，和叫李逵一声哥哥，这个之间有轻重吧？其实是换汤不换药。”

其实，互联网公司的管理模式不会成为未来主流并不意外。穆胜博士认为，互联网企业和现在正在崛起的新能源等新兴行业，本质上都可以归类为“外部红利企业”，他们的钱来得都太容易，而穆胜一直坚信，好的组织管理不会来自离钱特别近的企业，除非这个企业有一个能洞见战略终局，且在组织管理上有先进认知的“一把手”。

华为与中兴之争就是“一把手”对组织管理重要性的最好验证，任正非在1998年华为仅有89亿营收时，就投入巨资引入咨询公司雕琢组织管理，当时力排众议导入了“集成产品研发流程（ipd）”，而竞对中兴通讯是在2008年才导入了相似的“高效产品研发流程（hppd）”，10年的时间差，带来了几千亿的营收差。

那么，缺了洞见性“一把手”的互联网企业们，所带来的管理模式就真的毫无参考价值？

其实不然，客观来看，互联网公司的这一波声浪确实具有正面意义。一方面，阿里、字节这样的企业不断发声，向外界表明组织管理已经进入了新纪元；另一方面，互联网这场华丽的管理实验，验证了大量反常识管理实践（如去kpi、上班不打卡、盲目扁平化等）的无效，让组织管理回归理性。

最后，对于经济紧缩期如何寻找组织红利的问题，穆胜博士建议到，企业要打造出适合数字时代的组织模式，要在条件成熟时勇敢走向平台型组织。

组织转型已不是“做不做”的判断题，而是“重做轻做”、“快做慢做”的选择题。有的企业无法实现完全的转型，但至少要导入“平台化管理”。当然，“平台化管理”做到极致，企业也就是“平台型组织”。