观点 | 摸鱼一时爽，一直摸鱼……-凯发官网入口

作者|你的组织委员   来源|穆胜事务所(id：hrm-yun)

你听说过“摸鱼教父”的事吗？

美国一家公司有位程序员，上班日常就是刷刷网页，一行代码也不写，四点半准点下班，每年能拿数十万美元。

那么，他是如何完成工作的呢？

答案是，他用自己工资的五分之一外包了一家中国的技术团队，作为中间商从中赚取差价图片。当然，公司最终发现了异常，发现了雇佣他“不划算”，将其开除。此人也由此被誉为“摸鱼教父”。

员工个人的“不划算”相对容易被发现，但是，如果整个部门都“不划算”怎么办呢？难道都开除？no，仓促了。

大多企业对于各部门的kpi定义不清，这才导致其为了达成目标无限索要资源，形成“不划算”的源头。有时，一个部门达成kpi，是其动用了无数资源的结果，这在roi（投产比）上是极其不合理的，也会引发内部公平性的质疑。

在没有人效（人力资源效能）标准或人效标准模糊的背景下，各部门的“投产比”、“性价比”不清晰，只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦确立了明确的人效标准，就会发现企业的“人效洼地”——“性价比”最低的部门，他们一直占用大量资源，却产出有限成果，人效提升存在巨大空间。

所以，若想发现摸鱼部门、挖掘人效红利，正确的步骤是：

step1——设置人效指标

将效能指标分级分类进行盘点，下沉核算到每个部门。所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的专业条线来分解，如研发、生产、销售等。一刀切并不科学，不同部门的人效指标是不同的，人效目标值也不同。

 图1：各类部门的人效指标举例

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

step2——设置目标值

企业的人效应该做到“两低于”：一方面，人数增长率低于产量、销量增长率；另一方面，人工成本增长率低于营收、利润增长率。合理的目标值要能够牵引部门“跳起来摘桃子”，达成最高的“性价比”，杜绝摸鱼的可能性。

一般来说，采用标杆基准法、目标逆推法、趋势外推法和博弈法确定人效目标值。

将各个部门的人效表现与人效目标值做个除法，就可以得出可以横向比较的“人效达标率”。基于人效达标率，可以形成一个类似“地形图”的呈现（如图2），达标率超过1的形成“山峰”，达标率低于1的形成“洼地”。这种逻辑下，“山峰”的高度和“洼地”的深度也一目了然。

图2：某企业各销区人效分布地形图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

step3——干预人效洼地

考虑部门的不同属性，对于人效洼地进行干预的方式有两种：

人效包干，适用于三权（财务权、人事权、决策权）下沉的部门。部门遵循自挣自花的原则，产出决定编制和人工成本的空间。未能达成效能标准的部门，其“摸鱼的部分”在下一年度直接扣减，即缩编和缩减预算包。

精准核编，适用于不具备三权的部门。宏观上，建立各部门间编制的固定比例关系，控制住总数；微观上，锁定各部门的“敏感岗位”，形成动态“核编”。

step4——清理人效洼地

对于“人效洼地”应该分类看待：常年低人效的部门，对于企业来说“不划算”，应该坚决清理；正在进行战略级尝试的部门，应该在一定时间内容忍低人效。但试错型项目的范畴应该严格限制，非“战略级”的尝试一定要果断放弃。

综上，寒冬之下，企业需要的规模是“有效规模”，需要的姿势是“精实增长”。

摸鱼，我们不允许。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(id：hrm-yun)